产品再造:打破产品边界,“生活X.0”引领转型方向在过去硬件产品独立存在,仅具有基本产品功能,企业与用户交易关系结束,即意味着产品价值链的结束。如今,人工智能、物联网等新技术浪潮冲击着传统工业的城墙。一方面,它改变了用户对产品的期望,过去,用户要去适应统一规格的产品功能,而现在,用户越来越希望获得能够满足他个性化需求的“活产品”;另一方面,它改变了企业的价值创造来源,软件和数字化服务正超越硬件的价值创造,为企业提供绝大多数的价值来源。因此,谢弗尔在书中强调企业必须进行产品再造,利用人工智能语音技术和物联网传感技术等不断提高产品智能度和用户体验度,从提供产品到提供个性化的服务体验。举例来说,海尔智能冰箱配有传感器和摄像头,可通过智能算法识别现有食材及其保质期。这款冰箱不仅可以提供需要更换的最新食材列表,还会基于现有食材的新鲜程度和保质期为用户制定食谱。然后,冰箱会根据选择的菜式,自动设定微波炉的温度和时间,将一切准备就绪。而且,用户可以在冰箱上直接下单,有上百家有机食品供应商为用户提供全流程可追溯的新鲜食材,海尔为用户提供的不再是一个冰箱而是健康的生活方式。2018年初,谢弗尔曾经和海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏交流过,他们对产品经济走向成果经济有着一致的意见,未来企业必须要重视为用户提供解决方案,硬件产品只是承载个性化解决方案的载体。不过,张瑞敏提出了“生活X.0”的概念,“X”代表不确定,一方面代表用户的个性化美好生活需求是各不相同的,另一方面也意味着企业要无止境地去求解。因此,海尔强调要拥有终身用户,就是为了用户需求的即时变化持续迭代。这个概念不仅打破了传统产品的边界,也打破了智能互联产品的边界,从工业场景转变到社会场景,从用户使用某产品的单一场景扩展到了用户生活的整个生态,从定制个性化服务到定制个性化体验。当时谢弗尔听过以后也非常认可“生活X.0”这个概念,在这本书中多处引用海尔的案例,意味着海尔的这种从产品到服务到体验的转型是全球的潮流。海尔已经实现了从电器到网器到整个智家生态的发展。目前,海尔以涵盖客厅、厨房、浴室、卧室、阳台5大生活空间,全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防、全屋娱乐等7大全屋解决方案,以及N种主动服务的个性化场景,为用户提供“5+7+N”的全场景的智慧生活解决方案,并可实现一对一的个性化定制。此外,海尔通过水站、快递柜等网器触点加小管家、车小微、顺逛微店主等有温度的触点网络覆盖用户各大生活场景,精准把握用户对美好生活的需求,为用户提供不断更新的生活X.0体验。围绕用户生活X.0的需求,海尔创造出了物联网时代的第一生态品牌。2019年6月,海尔成为第一个也是唯一一个BrandZ全球最具品牌价值100强中的“物联网生态品牌”。《财富》杂志的封面提到,物联网生态品牌先行者如海尔的探索,对传统品牌价值的评估方式发出了强烈的升级讯号。未来,进入这条高速车道的生态品牌将会越来越多,这是历史的必然。
组织再造:避开技术陷阱,“智能组织”重塑转型土壤美国Couchbase公司于2017年7月开展的一项调查显示, 超过一半的公司表示,如果四年之内公司的数字化转型不成功,那么公司预计将倒闭或被竞争对手并购。调查对象覆盖美国、英国、法国、德国共450家企业。然而,在这种紧迫现状下,麦肯锡在调查研究后得出结论:八家公司中有七家在数字转换过程中失败。2018年3月,麻省理工学院数字经济研究员托马斯·达文波特(ThomasH.Davenport)和数字经济研究专家乔治·韦斯特曼(George Westerman)在《哈佛商业评论》上刊文探讨“为什么许多大企业高调的数字化转型失败了”,作者认为,失败的一个重要原因是数字化不仅是一个技术,而是对公司全方面、多维度的改造和升级,只升级一个IT系统是完全不够的。在产品再造的同时进行组织再造,是海尔数字转型顺利开展的关键。人工智能基础上的语音交互颠覆了原有的家电操作系统,同样地,物联网技术放大了用户话语权,原本科层制的操作系统使得企业听命于管理层,而物联网时代企业要听命于用户,企业组织的操作系统也面临颠覆。海星模式(The Starfish and the Spider)、指数型组织(Exponential organizations)、触点管理(Touchpoint Management)、合弄制(Holacracy)、DAO去中心化自治组织(Decentralized Autonomous Organization)……来自全球各个领域的经营用各自专业的宏观视角大胆提出了物联网时代组织再造的设想,这些设想都指向一个共同的目标:围绕用户需求的分权自治,以适应物联网时代的分布式、去中心、去中介化的特征。在这方面,海尔进一步发展人单合一模式,在物联网时代探索了智能组织——链群,在模式和技术方面都实现了自组织,实现了线下线上自组织的“智能联动”。具体来看,自2005年以来,海尔通过人单合一模式推翻了科层制,建立了以小微为基本单元的组织体系,为了吸引外部资源和不同的小微一起共同满足用户体验迭代升级,海尔集团于2019年初创新提出“生态链小微群”(简称“链群”)的概念,通过创建与社群对应的链群,原本彼此独立的小微因满足用户特定需求的共同目标自主并联起来,形成支持用户体验迭代升级的链群,实现利益攸关方间的利益增值共享。链群生态中,可以自主解决出现的问题,而不需要签字和批准,链群自主抢更高的引领目标,创更大增值,分享更大的价值。链群生态以触点网络交互用户需求,以增值分享机制驱动各方共创共享并不断创造用户体验升级,是不断自驱动、自增强、自优化的生生不息的生态系统。链群成员如何实现围绕同一目标自驱,这是链群创造的难点。海尔提出了链群合约,以数字化信息化的可操作技术工具保障链群真正自驱起来,将生态各方与用户需求紧密结合起来,颠覆线性管理,在数字化可视的平台上链群主动抢单,创造更多爆款产品、爆款场景和爆款生态。跟随用户和时代的节拍,海尔“人单合一”模式也在不断升级,从小微到链群,海尔在企业转型的一线积累了大量的实践经验,也正因为实践出真知,海尔进行的小微、链群等组织再造探索,为其产品再造和企业转型创造了适宜的组织土壤。
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